近年來,隨著我國成為世界制造業中心和消費大國,作為高壓管件制造業基礎行業之一的鈑金行業也取得了空前發展。但受經濟全球化、市場分化、企業競爭,同時伴隨著客戶選擇多樣化和個性定制化等影響,客戶高壓管件訂單追求多品種、小批量、快
交期、高質量,這就避免不了頻繁的轉產切換,因轉產時間長造成大量高壓管件設備閑置時間,使得設備有效稼動時間和生產效率被拉低,造成產能浪費等,故企業推行SMED快速換模行動,縮短換模時間迫在眉睫。
SMED的概念與應用
SMED快速換模是將高壓管件模具的產品換模時間、生產啟動時間或調整時間等盡可能減少的一種過程改進方法,以達到提高轉產效率,合理利用人力、設備、工具、作業方法等資源來降低企業生產成本。SMED
是精益生產應對多品種、小批量的關鍵點,是日本專家新鄉重夫于1969年提出的,他認為任何模具的更換都可以在單分鐘(10分鐘以內)內完成,所以又稱單分鐘快速換模法或10分鐘內換模法。SMED的目標是在滿足高壓管件市場需求的前提下盡量減少換模時間,提高生產效率和
設備有效利用率,實現多品種小批量的精益生產。
SMED快速換模流程及七步法在鈑金行業的應用
SMED的實施步驟和操作原則
SMED的實施高壓管件是一個PDCA循環的過程。P計劃:獲取當前換模過程信息、區分內部與外部作業、內部作業轉換為外部作業、找出平行的工作;D執行:優化內/外部作業、實施短期計劃;C檢查:確認效果以及實施中/長期計劃;A處理:制定/
修正標準化作業流程。
近年來,通過對多家五金、高壓管件企業調研及實戰輔導總結得出:目前五金加工轉產換模時間均在60分鐘以上;但導入SMED快速轉產后,幾乎都能取得很好的成效,均能縮短時間50%以上。像某客戶公司,是一家高壓管件香港上市企業,30多年主做
精密五金,在2018年導入精益生產項目之后,取得顯著成效;其中SMED快速轉產:轉產時間縮短70%以上,達到15分鐘以內;月平均時間縮短60%,平均25分鐘以內。所以我們根據實踐參與一系列SMED快速轉產活動,提煉并總結出“SMED七步法”,在這里和大家簡單分享
一下。
SMED快速換模流程及七步法在鈑金行業的應用
SMED七步法
SMED快速換模流程及七步法在鈑金行業的應用
緊急轉產模具準備步驟流程
換模信息預測(轉產預知,有備無患)
改善前:
(1)換模時臨時接收轉產指令,導致尋找高壓管件模具、物料等浪費60~120分鐘;
(2)模具的保養狀態無法提前確認是否完好;
(3)模具動態(位置、保養、維修、改模等)無法掌握;
(4)人員工作安排調配不合理;
(5)無法掌控生產進度,信息被動。
改善后:
(1)轉產信息提前3天在微信群發布,提前備高壓管件模到周轉區;
(2)并在3天內對模具狀態進行點檢確認;
(3)組長通過《備模清單》確認模具齊套及點檢狀況;
(4)通過早會及《每天轉產信息看板》公布高壓管件人員合理安排;
(5)通過MES系統隨時監控生產進度。
人料法模準備(兵馬未動,糧草先行)
改善前:
(1)人員分工不明確,無組織、無指揮;
SMED快速換模流程及七步法在鈑金行業的應用
工具擺放對照圖
SMED標準時間及人員分工示意看板
SMED快速換模流程及七步法在高壓管件鈑金行業的應用
SMED點檢表
(2)原材料等待裝模后,再由生產人員拉至線邊,造成等待浪費;
(3)沒有統一的換模標準及方法指引;
(4)高壓管件模具分散擺放,未備至線邊,尋找困難;
(5)工藝文件、工具、配件等未提前準備到機臺。
改善后:
(1)通過《每天轉產信息看板》明確人員分工,統一指揮;
(2)新增廣播系統,轉產前5分鐘廣播,將原材料拉至線邊并打開包裝;
(3)在《每天轉產信息看板》上提前公布高壓管件標準的人機分工合理安排;
(4)布局調整,模具集中擺放,實現一分鐘找模,并備至線邊;
(5)提前5分鐘將工藝文件、配件、輸送帶等輔助工具備到機臺。
標準分工步驟(通力合作,并肩作戰)
改善前:
(1)換高壓管件模時兩臺叉車行駛路線交叉隨意,造成互相避讓浪費;
(2)人車行走路線交叉混亂并互相干擾,存在安全隱患;
(3)人員分工不明確,閑忙不均及等待浪費;
(4)人員拆裝模具動作不統一,各顯神通,速度不均勻;
SMED流程圖
(5)模具調校手法及技能不統一,造成時長浪費。
改善后:
(1)經過反復多次研究,制定標準的《人車行駛路線》,減少避讓浪費;
(2)結合操作員工、換模師傅等共同研究制定《標準人員分工表》,根據不同的高壓管件模具套數及人員等級進行明確分工;
(3)通過反復觀測研究高壓管件若干名師傅級別的拆裝模動作,提煉最優動作并制定《拆裝模標準書》,并進行為期兩周的統一動作實操標準化訓練及考核上崗;
(4)通過反復觀測研究高壓管件若干名名師傅級別的調校手法,提煉最優手法并制定《模具調試標準書》,并進行為期兩周的統一動作實操標準化訓練及考核上崗。
內部轉換外部(時不待我,分秒必爭)
改善前:
(1)無內部轉外部的SMED快速轉產意識;
(2)轉產所需的物品都是在換模時發現沒有了再去尋找;無創新改善意識、氛圍及文化;
(3)輔助用品、攻牙機轉產時安裝長達60分鐘以上。
改善后:
(1)通過精益生產SMED培訓,逐漸啟蒙SMED創新意識;
(2)通過組織,反復多次錄像及觀測分析,找出并改善高壓管件作業及內部轉外部的動作;再通過全員頭腦風暴法,針對其他課題逐一改善;
(3)導入自動攻牙機,轉產前2小時提前安裝好,縮短轉產時間。
HT快速轉產信息預報
組織運行調整(統一指揮,集中火力)
改善前:
(1)人員歸屬分工不統一,調拆模師傅屬PE管,高壓管件模具倉歸物流管,備模、拉模人員及叉車司機歸生產管,調配難度大;
(2)換模沒有指揮官,未樹立換模目標,各自發揮;
改善后:
(1)將叉車司機、拉模工、放模工、高壓管件模具倉管員的管理權限歸屬SMED小組統一指揮管理;
(2)制定轉產目標,整個轉產過程由專人統一指揮。
五星等級機制(運籌帷幄,砥礪前行)
改善前:
(1)人員技能無等級區分,水平參差不齊;
(2)個人KPI考核以換模數量評定,無時限考核;
(3)個人KPI定性指標占比40%,無量化指標;
(4)無團隊考核指標,團隊協作意識差;
(5)人員晉升無試卷及實操考核。
改善后:
(1)重新回爐考評,晉級上崗,并頒發1~5星肩章區分等級;
(2)調整KPI考核機制,以轉產時間為依據,縮短轉產時限;
(3)調整定性指標為30%,突出定量指標70%;
(4)增設團隊考核機制,以整體平均時間為依據,增強團隊凝聚力;
(5)分別制定不同等級的試卷,并通過考試實操合格晉升。
持續改善推進(精益求精,永無止境)
改善前:
(1)實施過程未進行實時跟蹤及記錄,無法跟進改善;
(2)未對整體轉產時間設置目標,無法對比評估整體轉產效果;
(3)轉產流程未形成標準性文件,未形成培訓機制,好的方法無法沿用下去;
(4)無改善文化,員工無創高壓管件新理念,自主改善意識差,屬于事后補救,無事前預防;
改善后:
(1)推動高壓管件模具創新技術改善:模內自動加油、模內攻牙、模內自動送釘、單沖改連續模、模內套打等改善;
(2)對比改善前后的高壓管件換模時間,制定行動計劃,為中/長期的改善設置目標;
(3)編制SMED快速換模流程圖,形成文件化、標準化作業指導書,確保所有換模人員受到系統的方法和技巧培訓,相關部門通過新的高壓管件作業標準來檢查和監督。
(4)推行創新改善提案,發動全員參與,打造“人人有改善能力,事事有改善空間”的氛圍和文化。
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